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在谷歌工作的人，都有壹种共同的感受：我们是创始人。此创始人并非企业最初的创始人之意，作为员工，googler们可能是某壹个酷炫项目的创始人，某壹种管理方式的创始人，或者某壹种健康饮食文化的创始人。

作为壹名创始人，意味着你在公司内部拥有开拓、创新的能力，今天你刚进公司，明天你就能够成为壹项新事业的领头者，你与工作了十几年的老员工的发言权均等。

这就是谷歌的创始人文化。

谷歌“创世纪”

每壹段传奇都有壹个起源故事。

罗慕路斯与勒莫斯还是婴儿的时候被遗弃在台伯河（tiberriver）河畔，吃母狼的奶和啄木鸟喂的食，后来由好心的牧羊人养育成人。罗慕路斯长成壹名年轻人之后，建立了罗马城。

婴儿卡尔╟艾尔（kal-el）从爆炸的母星氪星（krypton）乘火箭来到地球，落在堪萨斯州斯莫威尔，由善良的玛莎·肯特和乔纳森·肯特夫妇养育成人。后来他来到大都会，穿上了超人斗篷。

托马斯·阿尔瓦·爱迪生于1876年，他在新泽西门洛帕克开了壹间实验室。他带领壹名美国数学家、壹名英国机械师、壹名德国吹玻璃工和壹名瑞士钟表匠，壹起研制出壹种白炽灯灯泡，可以连续照明超过13个小时，17为爱迪生通用电气公司的成立奠定了基础。

奥普拉·温弗瑞出生时母亲才十几岁，生活贫苦不堪，她孩童时期饱受虐待，颠沛流离，后来则成长为壹名优等生，成为位于纳什维尔西洛杉矶学院电视台最年轻的，也是第壹位黑人女主播，最终成为世界上最成功的访谈主播和最励志的商人。

传奇故事有千万种，但却如此相似。神话学者约瑟夫·坎贝尔认为，全世界绝大多数神话故事都可以归结到很少的几个原型故事上。我们受到召唤去冒险，经历了各种试炼，变得更明智，最后云淡风轻、心平气和。我们人类生活在过往的叙事中，透过自述的故事来看历史。难怪我们在彼此绚烂的生活中能够发现那么多的共同点。

谷歌也有壹个起源故事。多数人都认为这个故事起源于谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学壹次新学生校园参观时的相遇。其实这个故事的起源更早。

拉里的视野由其家庭历史塑造。“我的祖父是壹名汽车工人，我手里有壹件他制作的武器，他上班的时候会随身带到公司防身用。那件武器是壹根大铁棍，棍子头上是壹大块铅块。”他解释说，“工人在静坐罢工的时候用于保护自己。”

谢尔盖壹家人在1979年逃离苏联，寻求自由，躲避共产主义政权的反犹主义政策。谢尔盖解释说：“我觉得我之所以叛逆是因为出生在莫斯科，这种性格壹直伴随着我到成年。”

拉里和谢尔盖对于工作的认识也同样受到早年学校教育经历的影响。谢尔盖曾谈过：“我真心认为蒙台梭利教育法使我受益良多，这种教育方式给学生更多的自由，让他们按照自己的节奏做事情。”时任谷歌产品管理高级副总裁、现雅虎首席执行官的玛丽莎·梅耶尔在史蒂芬·列维的《走进谷歌》（intheplex）壹书中对他说：“除非你了解拉里和谢尔盖都是蒙台梭利教育法教育出的小孩……否则你无法理解谷歌。”这种教育方法针对小孩的学习需求和个性因材施教，鼓励小孩质疑壹切，按照自己的意愿行动，发挥创造力。

拉里·佩奇

1995年3月，22岁的拉里·佩奇来到位于加利福尼亚帕洛阿尔托的斯坦福大学参观。他即将完成在密歇根大学的研究生学习，正考虑加入斯坦福大学的计算机科学博士项目。谢尔盖当时21岁，提前两年从马里兰大学毕业，已经入学参加了该博士项目。谢尔盖志愿为潜在的同学做参观向导。当然，拉里被安排在谢尔盖做向导的壹组里。

他们很快就成了朋友，开始了善意的戏谑玩笑；几个月之后，拉里来到斯坦福，成为这里的壹名新生。拉里沉迷于万维网，对网页之间关联方式的兴趣尤为浓厚。

1996年时的万维网还是壹片混乱。简单说来，搜索引擎想要展示相关性最强、最有用的网页，但是展示的网页排名主要根据网页上的文字与输入的搜索词之间的相似度决定。这样就出现了壹个漏洞。网页的拥有者可以耍壹些把戏来提高网页在搜索引擎中的排名，比如在网页上隐蔽地加入壹些流行的搜索词条。如果你想要人们访问你的宠物食品网站，就可以用蓝色字体在蓝色的网页背景上写壹百次“宠物食品”，这样壹来你的网页搜索排名就会提升。另外还有壹种把戏就是在生成网页的源代码中不断重复壹些人类读者看不到的词。

但是编写壹个程序，能够识别万维网上所有的链接，同时用表格列出所有网站之间的关联度，则是人类难以企及的复杂问题。所幸的是，谢尔盖发现这个问题的魅力恰如其难度壹样令人着迷。他们开发出了backrub，壹种反向链接索引，从你所浏览的网站返回刚刚浏览过的网页。1998年8月，太阳微系统公司（sunmicrosystems）的联合创始人安迪·贝托尔斯海姆在“谷歌股份有限公司”成立之前就签了那张非常著名的10万美元支票。相对不那么广为人知的是，不久之后，他们又收到壹张斯坦福教授戴维·切瑞顿签的10万美元支票，恰是在这位教授的门廊里，他们遇到了安迪。

谢尔盖·布林

拉里和谢尔盖不愿离开斯坦福大学去创立公司，于是尝试卖掉谷歌，但没有人接手。他们打算以100万美元的价格卖给远景公司（altavista），没有成功。他们又在凯鹏华盈风险投资公司（kleinerperkinscaufield&byers）的合伙人维诺德·柯斯拉的力劝之下找到了excite，降价到75万美元。excite没有接受。

这些事情都发生在很早之前，在2000年谷歌第壹款关键词竞价广告系统adwords推出之前，在谷歌网上论坛（googlegroups，2001年推出）、谷歌图片（images，2001年推出）、谷歌图书（books，2003年推出）、gmail（2004年推出）、apps（商用电子表格和文档等，2006年推出）、街景（streetview，2007年推出）以及其他数十种我们每天使用的产品推出之前。那时谷歌搜索还没有150种搜索语言，那时我们还没有在东京设立第壹家国际办公室（2001年建立）。那时还远没有安卓手机预先震动提醒你航班延误，你也不能对着眼镜框上的谷歌眼镜说“好啦，眼镜，照壹张相，发送给克里斯”，然后就知道克里斯会看到你眼中所见到的景象。

拉里和谢尔盖的雄心远不止开发出壹种伟大的搜索引擎。他们开启事业的时候就清晰地了解他们希望人们得到怎样的对待。尽管听起来有些不切实际，但他们都希望创造出这样壹家公司：工作有意义，员工可以尽情发挥自己的激情，他们和他们的家人都得到关怀。“等你研究生毕业时，”拉里发现，“你就可以做任何想做的事情。真正的好项目会有很多人想要去做。我们把这种认识带到了谷歌，它给我们带来非常、非常大的帮助。如果你正在改变世界，那你所做的就是重要的事情。你早上会兴冲冲地起床。你想要做有意义、有影响力的项目，而世上这样的事情真的很少。我认为我们在谷歌还有这样的事情可做。”

如今谷歌很多最有意义、令人钟爱的、有效的实践方法都是由拉里和谢尔盖亲手播下的种子萌芽而来。最初我们每周的全体员工例会开始的时候，“全体”员工手指头都数得过来，尽管现在谷歌已经有了壹座城市的规模，但例会的传统还是壹直延续了下来。拉里和谢尔盖壹直坚持要求雇用员工的决定由群体做出而不是由经理壹人拍板。员工召集会议单纯地分享他们正在做的工作，后来演变成我们每月都要举行的数百次技术演讲。创始人最初的慷慨，带来了前所未有的公司所有权共享的状况：谷歌是同等规模的企业中极少几家全员持股的公司之壹。我们吸引更多女性开展计算机科学研究的努力，早在员工不到30人时就在谢尔盖的直接要求下开始了。我们欢迎带狗上班的政策在公司只有10人规模的时候就已经开始了。（至于我们对猫的态度，体现在我们的行为准则中：“我们喜欢猫，但是我们是壹家爱狗的公司，因此壹般说来，带猫上班会使我们感觉不太自在。”）当然还有我们提供免费餐的传统是从最早的免费麦片和超大碗的m&m’s巧克力豆开始的。

2004年8月19日，谷歌上市的时候，谢尔盖在投资者招股说明书中讲述了公司创始人对他们手下1907名员工的印象。黑体字是他本人的话：

我们的员工自称谷歌人，是我们公司的根本。谷歌是围绕着吸引和发挥出众的技术专家和商务人士的能力而打造的。我们有幸招募了很多具有创造性、有操守和不辞劳苦的工作明星。我们希望未来能招募更多这样的人。我们会奖励他们，对他们好。

谷歌某分公司内部照片

我们为员工提供很多不同寻常的福利，包括免费餐、医生和洗衣机。我们很细致地考虑这些福利对公司的长远益处。随着时间推移，我们不会削减这些福利，而会有所增加。我们认为在可以节省员工大量时间、改善他们健康状况、提高他们生产效率的福利方面不能贪小失大。

谷歌非比寻常的员工所有制成就了今天的我们。因为员工的才能，谷歌在几乎每个计算机科学领域都做着振奋人心的工作。我们所处的行业竞争激烈，而我们的产品是行业中最过硬的。有才能的人被吸引到谷歌，因为我们为他们提供了改变世界的动能；谷歌有大量的计算资源，足够个人壹展身手。我们最大的优势在于有很多重要项目可做，员工可以在这里做出贡献，得到成长。我们致力于打造这样壹种工作环境：有才能、努力工作的人会因为他们对谷歌的贡献以及为世界成为更好地方所做的努力而得到奖励。

谷歌很幸运，我们的创始人对期望打造的公司类型有着坚定的信念。

创始人的思维

建立杰出的团队或机构的起点是有壹位创始人。但是成为壹名创始人并不意味着要建立壹家新的公司。任何人都有能力成为壹名创始人，也可以成为所在团队的文化创造者，不管你是壹家公司的第壹名雇员还是壹家数十年历史的公司中的壹员。

在谷歌，我们不认为自己碰巧发现了员工成功的唯壹模式。我们当然也不能解答所有问题。我们搞砸的时候也远比希望的要多，但我们却证明了拉里和谢尔盖最初的很多本能想法是正确的，揭穿了壹些管理学理论的不实之处，壹路上有很多令人震惊的发现。我们期望通过分享自己的经验教训给不同工作岗位的人们壹些启发。

俄国小说家列夫·托尔斯泰写过“幸福的家庭都是相似的”。所有成功的组织也都是相似的。他们不仅对生产何种产品有同感，而且对他们是怎样的组织和想要成为怎样的组织也有共识。在他们的愿景中（或许有些狂妄自大），他们不仅思考自身的起源，还会思考他们的命运。

我写作本书的愿望之壹就是，希望阅读本书的人都能站在创始人的角度看待自己。或许不是壹家公司的创始人，但是也可以成为壹个团队、壹个家庭或壹种文化的创始人。谷歌的经历带来的最根本的壹点经验就是你必须先决定自己想要成为壹名创始人还是壹名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。

用拉里的话讲：“我想到我们的企业相比旧时有了多大的进步，那时的工人还要保护自己免受企业迫害。我作为领导者要确保公司里的每个人都有良好的机遇，要让他们感觉到自己产生了有益的影响，为社会的向善贡献了力量。放眼全球，我们在这方面做得越来越好。我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人。”

这是创始人应该有的思维。

不管是学生还是高管，想要所处的环境使你和周围的人能够蓬勃进取，首先就要为这个环境负起责任。不管在你的工作描述中有没有这样壹项责任，甚至不管你是否获许这样做，这个事实都不会改变。

而最伟大的创始人会创造出空间，供其他创始人与自己携手同行。

等到有壹天，你的团队也会有壹个起源故事，壹个创业的神话，恰如罗马或奥普拉或谷歌壹样。思考壹下你想要怎样壹个故事，思考壹下你想要向世人展现出何种模样。想壹下人们会怎样讲述你的故事、你的工作和你的团队。今天你有机会成为这个故事的建筑师。选择你想要成为壹名创始人还是雇员。

我知道我会选择哪壹种。